La reciente decisión del Primer Circuito en Walsh v. HNTB Corp. (13 de mayo de 2026) brinda a los patronos en Puerto Rico un punto de referencia útil sobre la gestión del desempeño de los empleados mediante acción correctiva utilizando planes de mejoramiento de desempeño (PIP, por sus siglas en inglés) y el riesgo de discriminación.
En Walsh v. HNTB Corp., el tribunal determinó que el PIP, de la empleada no constituyó una “acción laboral adversa” bajo los hechos presentados. La empleada fue colocada en un PIP tras documentarse preocupaciones sobre su rendimiento, lo completó con éxito, permaneció en su puesto sin reducción salarial y, posteriormente, renunció. Al confirmar la sentencia sumaria a favor del patrono, el tribunal también rechazó su reclamo de despido constructivo.
El análisis del tribunal es significativo porque aplica el estándar reciente del Tribunal Supremo en el caso Muldrow v. City of St. Louis. Aunque Muldrow fue un caso bajo el Título VII (discriminación por sexo), el Primer Circuito aclaró aquí que este estándar federal —que define una acción adversa como cualquier evento laboral donde la conducta del patrono deja al empleado en una posición “peor” respecto a los términos o condiciones de su empleo— también rige las reclamaciones bajo la Ley de Discriminación en el Empleo por Razón de Edad (ADEA).
Para los patronos en Puerto Rico, este tipo de situación debe manejarse dentro de un sistema más amplio de documentación, disciplina y prevención de riesgo laboral. Sobre ese enfoque más amplio, puede verse nuestra práctica de Defensa de riesgos laborales y de empleo para patronos en Puerto Rico.
El proceso que rodea al PIP
La decisión es útil, pero su valor reside menos en la palabra “PIP” y más en el proceso que lo rodea. Un PIP no es un escudo por sí solo; lo que importa es si funciona como parte de un sistema de gestión de desempeño legítimo y organizado.
En Walsh, el expediente reflejaba evaluaciones previas, deficiencias identificadas, expectativas de mejora claras y revisiones de seguimiento. Esto hizo que el PIP se percibiera como una asesoría documentada y una gestión correctiva, no como una medida laboral adversa encubierta.
La conexión con la disciplina de RR. HH.
Aquí es donde la conexión con la disciplina de RR. HH. cobra especial importancia. En una organización bien dirigida, las evaluaciones de desempeño, el coaching, las amonestaciones escritas, los PIP y las medidas disciplinarias no deben operar como eventos desconectados o improvisados. Debe responder a una estructura que permita coherencia entre evaluación, corrección y decisión:
- Evaluaciones tempranas: Identifican las preocupaciones.
- Discusiones correctivas: Las comunican claramente.
- Planes de mejora: Brindan una oportunidad definida para responder.
- Disciplina adicional: De ser necesaria, surge del historial documentado en lugar de aparecer de forma repentina o selectiva.
Propósitos operativos y legales
Esa estructura cumple propósitos tanto operativos como legales.
Operativamente, le da al empleado un aviso justo y una oportunidad real de mejorar. Legalmente, ayuda a demostrar consistencia, justificación comercial y un debido proceso. Resulta más difícil para un demandante caracterizar las acciones del patrono como abruptas, selectivas, represalias o un mero “pretexto” cuando el expediente refleja continuidad y disciplina en la propia gestión gerencial.
Al mismo tiempo, los patronos no deben sobreinterpretar la decisión. El Primer Circuito no dijo que todo PIP es legal, ni que cualquier documento rotulado como “acción correctiva” sobrevivirá al escrutinio judicial. Al contrario, el tribunal reconoció que la validez de un PIP depende de cómo opera en la práctica. Si se utiliza para cambiar funciones de manera sustancial, afectar oportunidades de ascenso, empeorar las condiciones de trabajo o presionar para una renuncia, el resultado legal podría ser muy distinto.
Ejecución de la supervisión
Es por esto que la ejecución de los supervisores importa tanto como la documentación formal. Los patronos pueden tener un proceso escrito y, aun así, crear riesgos si los gerentes lo aplican de forma inconsistente, escalan el problema demasiado tarde o se comunican de manera deficiente. La estructura no es solo papeleo; es consistencia en la revisión, la disciplina, el tono, el tiempo y el seguimiento.
La lección práctica de Walsh
La lección práctica de Walsh es clara: los patronos no deben pensar simplemente en “usar un PIP”. Un PIP puede ser un arma de doble filo si existe inconsistencia entre los diferentes procesos disciplinarios por los que atraviesa el empleado.
Deben enfocarse en mantener un proceso de RR. HH. integrado donde la evaluación de desempeño, la asesoría correctiva, la planificación de mejoras y la disciplina estén alineadas. Cuando esto sucede, el patrono está en una mejor posición para defender sus decisiones y es menos probable que parezca arbitrario o caprichoso ante un litigio.
Las empresas que enfrentan asuntos de desempeño, PIP, medidas correctivas o terminaciones sensitivas suelen beneficiarse de asesoría temprana de un abogado laboral en Puerto Rico.
Conclusión
El PIP no es la protección. La protección es un proceso de RR. HH. estructurado, documentado y administrado de manera consistente.