Si usted es un jefe que confía en las advertencias y amonestaciones como disciplina laboral para mejorar las actitudes o el desempeño de los empleados, ya debería saber que rara vez funciona.
Los trabajadores a menudo perciben la disciplina laboral y las advertencias escritas como el comienzo de un proceso no dicho de despido. No es de extrañar que sean contraproducentes. En la superficie, el empleado puede parecer que corregirá la situación. Equivocado. Simplemente están jugando el mismo juego que usted.
El uso de amonestaciones y memorandos como disciplina laboral es simplemente la posición de respaldo después de evitar repetidamente lidiar con el problema. En lugar de confrontar inmediatamente al empleado con el comportamiento no deseado usted prefiere evitar y evade actuar.
El tema de la diciplinar laboral es un asunto que a todos le desagrada . Nadie le gusta confrontar el mal comportamiento o desempeño por dos razones. En primer lugar, generalmente es algo incómodo de hacer. En segundo lugar, casi nadie está debidamente capacitado para hacerlo. Sin embargo, cuanto más espere para resolver la situación, más complicado se vuelve. Lo que suele ocurrir es que la conducta no deseada irá empeorando progresivamente hasta que lee moleste tanto que decida que es hora de que el empleado se vaya.
Temiendo problemas legales, usted comienza a redactar memorandos para reprender al empleado por cada posible infracción, usted transforma la relación de una de no confrontar a una confrontación insistente y progresiva. En este punto, la naturaleza correctiva del memorando es probablemente una farsa. Usted simplemente desea documentar todas las deficiencias posibles hasta que el archivo sea lo suficientemente grueso como para despedir a la persona.
En lugar de esperar hasta ese punto de no retorno, opte por enfrentar de inmediato el comportamiento no deseado. Piense en todas las molestias y el dinero que podría haberse ahorrado.
Nada le detiene excepto su voluntad y habilidad. Tal vez haya querido tomar medidas antes, pero tenemos miedo de hacerlo por temor a que la situación se intensifique o a involucrarnos en una pelea de gritos de adolescentes. Ya no. Aquí hay algunas soluciones.
¿Qué es realmente importante aquí? ¿Puede haber varias cosas que le molestan pero cuales son las importantes? ¿Quieres que el empleado mejore o se trata de darle una lección? ¿Quieres demostrar tu derecho o llegar a una solución mutuamente beneficiosa? Demuestra que realmente te preocupas y respetas al empleado. Todos necesitamos sentirnos siempre respetados. Es la naturaleza humana. Sé firme pero siempre respetuoso. Confronta a la persona en privado y habla en un tono normal. Nunca te vuelvas personal. Una cosa es llegar tarde y otra ser llamado flojo. No caigas en esa trampa. Es la manera fácil de desviar un problema.
En última instancia, puede que el problema no se trate de ellos sino de usted mismo. Si muestra sarcasmo, un sentido de elitismo y de derecho, estará saboteando la oportunidad de construir un ambiente de equipo saludable e inteligente. No es necesario que seas el más inteligente de la sala, sino el más sabio y un buen oyente.
Si no es un oyente, usted está impidiendo el flujo de información que los empleados compartirían con usted. Cuando da conferencias en lugar de interactuar, la relación se vuelve tensa e insegura para quienes le siguen. Su equipo termina desperdiciando mucha energía tratando de deducir lo que realmente quiere y no proporciona comentarios valiosos sobre las soluciones.
Deje a un lado sus opiniones y juicios sobre la conducta de la persona. Enfóquese en los hechos. No es lo mismo decirle a un subalterno que no llenó bien un formulario que señalarlo como incompetente. Si no presenta un reporte a tiempo, no tiene que tildarlo de perezoso. El punto es que no presentó el reporte conforme se le requirió. Cuando se va a lo personal, se distorsiona el mensaje y puede que ni siquiera llegue pues al irse a lo personal y no los datos la respuesta es resistencia y molestia.
Busque puntos de vista mutuamente beneficiosos en lugar de cuestiones de tú contra yo. Si le falta al respeto a alguien, sea el primero en admitirlo. Pida disculpas, asegúrese de que la persona reciba la disculpa y vuelva rápidamente al tema en cuestión. Escuche a la persona y asegúrese de que el trabajador entienda que usted se preocupa y tiene el mejor interés en el corazón. Así estarán más receptivos a lo que tenga que decir.
Antes de llegar a conclusiones, pregúntele a la otra persona su versión de la historia. ¿Cómo puedes ayudar a una persona a superar sus problemas? Explora cuáles son las posibles barreras. ¿El empleado carece de habilidades o motivación?
Busque puntos de vista mutuamente beneficiosos en lugar de cuestiones de tú contra yo. Si le faltas al respeto a alguien, sé el primero en admitirlo. Pida disculpas, asegúrese de que la persona reciba la disculpa y vuelva rápidamente al tema. Escuche a la persona y asegúrese de que el trabajador comprenda que usted se preocupa y tiene en mente sus mejores intereses. Esto los hará más receptivos a lo que tienes que decir. Estas acciones ayudarán a evitar involucrarse en el fastidioso proceso de disciplina laboral para los empleados.
Deje que los empleados intervengan en el asunto. Es posible que propongan nuevas soluciones e ideas que pueden beneficiarle como supervisor. No hay necesidad, de tomar decisiones solo. Cuando los empleados se dan cuenta de que sus opiniones cuentan, es más probable que hagan su trabajo. Tendrán un sentido de propiedad de las ideas que impulsan el negocio.
Fomente un sentido de propiedad delegando, no ordenando tareas que terminan siendo micro gestionadas por usted. Cuando delega responsabilidades claramente definidas, está alejando a sus empleados de una supervisión rígida para sustituirla por la responsabilidad propia. Para delegar de manera efectiva debe dejar claro cuál es la tarea, quién es responsable de llevarla a cabo, cuándo debe ser implementada, cómo se informará y a quien quién.
Una vez que se maneja el problema, solicite un nuevo compromiso. Aclarar las expectativas y proporcionar un marco para el seguimiento y la rendición de cuentas.
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